Der leise Tod der Gastronomie
Harakiri mit Ansage?
Das Internet ist voll von Kritik, gerechtfertigt?
Dieser Text ist keine Kritik an der Gastronomie. Er ist das Ergebnis wiederkehrender Beobachtungen aus Gesprächen, Projekten und öffentlichen Debatten rund um Konsum, Preiswahrnehmung und Vertrauen. Die Einordnung basiert auf langjähriger Arbeit in Marketing, Verkauf und Markenpsychologie und soll nicht bewerten oder anklagen, sondern erklären, was gerade passiert, warum es passiert und weshalb viele Reaktionen logisch – aber riskant – sind.
Sensibilisierung statt Schuldzuweisung. Die Gastronomie stirbt nicht laut, sie stirbt nicht durch Proteste, nicht durch Schlagzeilen, nicht durch einen plötzlichen Zusammenbruch. Sie stirbt leise, sie ist in Gefahr, wie andere Branchen vor ihr. Der Anlass dafür ist kein Einzelfall, er ist real, verbreitet und typisch für die aktuelle Situation. Nicht Inflation allein, nicht Personalmangel allein und auch nicht Steuern allein. Sondern ein schleichender Verlust des Zusammenhangs zwischen Preis, Qualität und Vertrauen.
Ein sichtbarer Auslöser dieser Wahrnehmung ist der öffentliche Unmut darüber, dass steuerliche Entlastungen in der Gastronomie kaum beim Gast ankommen. Während viele Betriebe Preise stabil halten oder weiter erhöhen, verstärken Aktionen und Preisstabilität in der Systemgastronomie das Gefühl, dass Entlastungen ungleich verteilt werden. Diese Dynamik wirkt weniger über Fakten als über Wahrnehmung und heizt das Vertrauensproblem zusätzlich an. Dieser Text richtet sich nicht an Nostalgiker. Sondern an Betreiber, Entscheider und Beobachter, die sich fragen, warum sich Gastronomie gerade leise, aber spürbar verändert.
Das Problem ist real.
Menschen gehen seltener essen.
Nicht aus Wut.
Nicht aus Geiz.
Sondern aus einer ruhigen, begründeten Entscheidung.
Sätze wie
„Dann bleiben wir eben zu Hause“
oder
„Das passt für mich nicht mehr“
sind keine Empörung – sie sind Rückzug.
Und Rückzug ist gefährlicher als jede offene Ablehnung.
Die Gastronomie schätzt es falsch ein.
Lange galt sie als letzter Konsumanker:
„Ich gönn mir trotz allem wenigstens das.“
Genau darin liegt der Irrtum.
Kaum ein Konsumbereich ist so leicht kompensierbar:
- Selber kochen funktioniert.
- Ausweichen funktioniert.
- Verzichten funktioniert.
Ein Theaterbesuch lässt sich nicht ersetzen, Kleidung lässt sich nicht improvisieren.
Essen gehen schon, deshalb reagiert der Markt hier zeitversetzt, leise, konsequent und ohne Ankündigung.
Das Problem ist nicht laut, und genau deshalb wird es unterschätzt.
Zweifel führt zu Rechtfertigung
Auffällig ist: Menschen reagieren nicht aggressiv, sondern unsicher.
Sie beginnen, ihr Konsumverhalten innerlich zu begründen.
Der Satz „Selber kochen ist genauso teuer“ ist dabei ein typisches Argument, um trotz wachsender Zweifel weiter essen zu gehen.
Sachlich hält diese Gleichsetzung nicht stand, denn die Gastronomie trägt zusätzliche Kosten, Risiken und Aufwände, die im privaten Kochen nicht anfallen.
Gerade deshalb wirkt dieses Argument nicht rational, sondern psychologisch: Es beruhigt kurzfristig und stabilisiert den Weiterkonsum, bis es urplötzlich und ohne Vorwarnung bricht.
Es löst den zugrunde liegenden Zweifel jedoch nicht auf. Parallel entsteht ein zweiter Reaktionsweg: Reduzieren, Trennen, Weglassen. Seltener essen gehen, Getränke nicht mehr bestellen, mitnehmen statt vor Ort konsumieren.
Beide Verhaltensweisen haben denselben Ursprung:
Nicht Sparzwang, sondern Verunsicherung.
Qualität ist nicht das Einzige
Viele Gäste akzeptieren:
- kleinere Portionen,
- reduzierte Karten,
- weniger Auswahl.
Wenn sie dafür etwas bekommen, was sie selbst nicht kochen können – oder nicht kochen wollen.
Sobald ein Gericht den Gedanken auslöst „Das bekomme ich zu Hause auch hin“, ist der Preis nicht mehr erklärbar.
Dann greifen Qualitätssurrogate:
- große Portionen statt Können,
- Deko statt Substanz,
- Worte statt Handwerk.
Surrogate funktionieren nur, solange Vertrauen da ist. Ist es weg, werden sie entlarvt.
Der Knall kommt zeitverzögert.
Volle Abende wirken stabil.
Preiserhöhungen wirken notwendig.
Doch die Reaktion der Gäste kommt verzögert.
Nicht beim ersten Schritt.
Nicht beim zweiten.
Beim nächsten.
Der nächste Preisschritt ist kein weiterer Schritt mehr –
er ist der Knall, der das leise Wegbleiben sichtbar macht.
Asymmetrischer Wettbewerbsdruck
Parallel zum Strukturwandel entsteht zusätzlicher Druck auf klassisch und regelkonform geführte Betriebe durch Geschäftsmodelle, die unter Kostendruck vermeintlich flexiblere Antworten finden. Mangelnde Kontrollen bestrafen die "guten" Gastronomen.
„Uns trifft es nicht“
Viele Betriebe gehen implizit davon aus, dass sie nicht gefährdet sind.
Preise steigen zwar auch im eigenen Betrieb, werden jedoch nicht als Risiko gelesen.
Die Annahme lautet nicht, dass keine Anpassung nötig wäre, sondern dass die Folgen andere treffen. Diese Annahme ist menschlich – aber trügerisch.
Denn sie stützt sich auf Vergangenheitswerte:
- Margen, die „schon immer so waren“
- Zahlen aus stabileren Zeiten
- Erfahrungswerte, die nicht mehr gelten
Aus Sicht der Gäste ist jedoch kaum ein Betrieb unverzichtbar. Nicht, weil er schlecht ist, sondern weil Alternativen existieren.
Der Rückzug beginnt nicht dort, wo Qualität offensichtlich fehlt, sondern dort, wo man sich für immun hält.
Widersprüchliche Signale untergraben DIE Glaubwürdigkeit
In wirtschaftlich angespannten Phasen werden sichtbare Wohlstandssignale besonders sensibel gelesen. Entstehen Widersprüche zwischen öffentlicher Klage und persönlicher Inszenierung, leidet nicht die Preisakzeptanz, sondern die Glaubwürdigkeit.
Marge wird Rechtfertigung
Inflation trifft alle. Die Gäste spüren reale Einbußen.
Viele Betriebe halten dennoch an gewohnten Margen fest.
Nicht aus Gier, sondern aus Logik:
„Wenn alles teurer wird, erhöhen wir eben auch.“
Der Markt folgt jedoch nicht der Kalkulation, sondern der Wahrnehmung.
Und Wahrnehmung bewertet Entscheidungen.
Kalkulation ist keine Konstante.
Viele Preisentscheidungen folgen erlernten Faustregeln.
Eine davon: Einsatz mal vier. Diese Logik funktioniert nur, solange sich Kosten gleichmäßig entwickeln.
Verdoppelt sich der Wareneinsatz einzelner Produkte, z. B. Fisch oder Fleisch, während andere Kosten nicht im selben Verhältnis steigen, verzerrt diese Regel die gesamte Kalkulation.
Umsatz entsteht nicht nur über höhere Preise, sondern über mehr relevante Entscheidungen pro Gast.
Mehr Gäste bedeuten auch:
- mehr Getränke
- mehr aktive Zusatzverkäufe
Gerade bei vergleichbaren Produkten reagieren Gäste sensibel:
Den Preis einer Cola kann jeder einordnen, den Preis einer Seezunge kaum.
Überschreitet der Getränkepreis innere Schwellen, sinken Absatz und Gesamtumsatz.
Ein Dessert für sagen wir
Eine einfache Rechnung
Ein einfaches Dessert wie Mousse au Chocolat im Glas oder Panna Cotta lässt sich mit einem Wareneinsatz von rund 1,00 € pro Portion vorproduzieren und für günstige 3,90 € verkaufen. Bei aktivem Angebot und engagierten Mitarbeitern erreicht man realistisch 40–50 % Abschlussquote.
Bei 60 Gästen pro Tag, 300 Öffnungstagen und 45 % Dessertquote entstehen rund 8.100 verkaufte Desserts pro Jahr.
Der resultierende Deckungsbeitrag liegt bei ca. 22.000 € jährlich – ohne Preiserhöhung, ohne zusätzliche Gäste, ohne nennenswerten Mehraufwand im Service.
Konkrete Verkaufssätze (praxisbewährt)
- „Möchten Sie noch unser Mousse au Chocolat im Glas? Ist eine kleine Portion.“
- „Wir hätten noch eine hausgemachte Panna Cotta, nicht schwer.“
- „Wenn Sie unsicher sind: Probieren Sie ruhig einen Löffel.“
- „Die Kunden sind begeistert, das passt gut.“
- „Wenig Hunger?“ ICh bringe Ihnen einen zweiten Löffel zum Teilen.“
Wichtig: Kein Druck, kein Upsell-Geschwätz.
Sachlich, ruhig, selbstverständlich.
Warum das funktioniert (kurz, faktenbasiert)
- Dessertpreise sind wenig vergleichbar
- Entscheidung fällt nach dem Essen
- Kleine Portion senkt Kaufhemmung
- Aktives Anbieten verdoppelt oft die Quote gegenüber passivem Abwarten
- Der Preis verteilt sich auf mehrere Produkte und erscheint kleiner.
Der Kunde bekommt mehr und der Gastronom auch. WIN/WIN.
Preis ist der bequemste Hebel
Preise zu erhöhen ist der einfachste Weg, auf steigende Kosten zu reagieren.
Er erfordert:
- keine Prozessveränderung,
- keine strukturelle Anpassung,
- keine neue Verkaufslogik.
Genau deshalb wird er so häufig gewählt. Marktpsychologisch ist er jedoch der riskanteste Hebel.
Denn jede Preiserhöhung verschiebt die Erwartungshaltung des Gastes, ohne automatisch mehr wahrgenommene Leistung zu erzeugen.
Was kurzfristig stabilisiert, erhöht langfristig die Fallhöhe.
Einer verschiebt die Spielregeln
Große Ketten senken ihre Preise selten aus dem laufenden Geschäft heraus. sie nutzen strukturelle Vorteile. Steuerliche Entlastungen und finanzielle Spielräume werden eingesetzt, um Prozesse zu subventionieren, Budgets umzuschichten und Effizienz weiter zu erhöhen.
Wenn diese Ketten anschließend medienwirksam Preise senken oder Preisstabilität kommunizieren, entsteht beim Gast ein neuer Referenzpunkt.
Für andere Betriebe wirkt das wie ein Signal:
Es müsste auch günstiger gehen.
Dieser Erwartungsdruck entsteht, ohne dass Einzelbetriebe über vergleichbare Mittel verfügen. Was für Gäste wie faire Preise wirkt, ist in Wirklichkeit ein struktureller Vorteil. Einzelbetriebe können diesen Effekt nicht nachbilden.
Das ist keine Frage von Moral, sondern Systemlogik.
Ein weiterer Mechanismus, der die Wahrnehmung von Preis, Menge und wahrgenommenem Wert verstärkt, ist das Phänomen der Shrinkflation – und es erklärt, warum Gäste bei Portionsgrößen besonders sensibel reagieren. Was wie Wettbewerb aussieht, ist oft Systemdruck
Shrinkflation, Portionsgröße und Wahlfreiheit
Ein weiterer Faktor, der die Wahrnehmung vieler Gäste aktuell prägt, ist Shrinkflation – das gleichzeitige Auftreten von steigenden Preisen und kleiner werdenden Portionen. Besonders deutlich wird dieser Effekt bei Produkten mit klarer visueller Referenz wie Pizzen oder Burgern: Wird Durchmesser, Dicke oder Füllmenge reduziert, entsteht unmittelbar der Eindruck von Wertverlust, unabhängig von der tatsächlichen Qualität. Entscheidend ist dabei weniger die objektive Grammzahl als das Verhältnis von Erwartung, Sättigung und Produktstimmigkeit. Fehlt diese Stimmigkeit, wird jede Reduktion als Sparmaßnahme gelesen – und nicht als bewusste Entscheidung.
Gleichzeitig liegt hier ein möglicher Lösungsraum für die Gastronomie. Nicht die kleinere Portion an sich ist das Problem, sondern ihre Intransparenz. Wird eine kleinere Portion offen angeboten, klar benannt und sichtbar günstiger bepreist, verschiebt sich die Wahrnehmung: Aus Verlust wird Wahlfreiheit. Gäste entscheiden aktiv, was zu ihrem Hunger, ihrem Budget oder ihrem Anspruch passt. Für Betriebe kann das Spannungen entschärfen – zwischen steigenden Kosten, bewussterem Konsum und einer Zielgruppe, die weiterhin Menge als Leistungsversprechen erwartet. Shrinkflation verliert dort an Sprengkraft, wo Reduktion nicht versteckt, sondern ehrlich erklärt und optional gemacht wird.
Bei globalen Systemen wie weltweiten Burgerketten wirkt dieser Effekt besonders stark. Durch die enorme Skalierung wird jedes eingesparte Gramm über Milliarden Produkte hinweg zu einem massiven Kostenhebel – in Summe zu Tonnen. Shrinkflation ist dort kein Randphänomen, sondern ein wirkungsvolles Steuerungsinstrument. Gleichzeitig wird sie für Gäste besonders sichtbar, weil Preissteigerungen und Größenreduktionen zeitlich zusammenfallen. Bei globalen Systemen wird Shrinkflation damit zum mächtigen Kostenhebel – und zum ebenso mächtigen Vertrauensrisiko.
Für Betriebe ist das weniger eine Preisfrage als eine Frage der Kommunikation und Wahlfreiheit.
Wichtig: Wahrnehmung reagiert nicht auf Kalkulation, sondern auf Vergleich und Gefühl.
Prozesse statt Preise
In anderen Ländern wie England sind digitale Bestellungen am Tisch, Terminals und klar definierte Abläufe längst Alltag und generieren sogar upselling.
Der Effekt:
- weniger Personalaufwand
- weniger Fehler
- bessere Planbarkeit
Gleichzeitig wächst der Druck zur Transparenz: Bonpflicht, Kartenzahlung und zunehmende Sensibilität der Behörden gegenüber Bargeldflüssen verändern die Rahmenbedingungen.
Diese Entwicklung spricht nicht gegen Gastronomie, sondern für klarere, automatisierte Prozesse, die Transparenz schaffen, Abläufe vereinfachen und Betriebe zugleich gegenüber Gästen wie Behörden absichern können.
Wer Prozesse verbessert, muss Preise weniger stark erhöhen, wer es nicht tut, legt die gesamte Last beim Gast ab und riskiert Vertrauen. Natürlich muss das vom Gast akzeptiert werden, dafür muss es vernünftig und fair kommuniziert werden.
Weiteres Erhöhen IST riskant
Viele Betriebe haben in den letzten Jahren und Monaten mehrfach erhöht und damit einen stillen Puffer aufgebaut.
Gerade deshalb wäre es marktpsychologisch klüger, diesen Puffer zunächst zu nutzen, statt ihn durch weitere Erhöhungen sichtbar zu machen.
Preisstabilität beruhigt Erwartungen. Spätere Anpassungen lassen sich leiser, schrittweiser und mit weniger Widerstand durchsetzen.
Nicht jede Preiserhöhung ist falsch, aber der Zeitpunkt entscheidet, ob sie akzeptiert oder abgestraft wird.
Marktselektion
Der Markt fällt keine pauschalen Urteile, er selektiert.
Nicht zwischen Gastronomie und Nicht-Gastronomie, sondern zwischen Betrieben, deren Leistung erklärbar, glaubwürdig und nicht austauschbar ist, und solchen, bei denen Preis, Angebot und Haltung aus Sicht der Gäste verschwimmen.
Nicht jede Gastronomie verschwindet, aber die Trennlinie wird schärfer.
Die Parallele zu Bäckereien und Fleischereien
Bäckereien und Fleischereien verschwanden nicht, weil ihre Produkte schlechter wurden.
In vielen Fällen war Produktqualität vorhanden. Der Bruch entstand dort, wo sich Wert, Zahlungsbereitschaft und Referenzpreise schleichend voneinander entkoppelten. Supermärkte, Discounter, Systemanbieter und Convenience-Angebote verschoben das Preisverständnis dauerhaft, während sich Konsumroutinen und Nachfrageverhalten veränderten.
Personalprobleme traten häufig begleitend auf, waren jedoch meist Folge sinkender Margen und schwindender Nachfrage, nicht deren Ursache.
Der Rückzug der Kunden kam leise, die Einsicht spät.
Die Gastronomie bewegt sich heute auffallend ähnlich durch denselben Mechanismus denn nicht alles, was wirtschaftlich logisch ist, ist wahrnehmungsstabil.
Wer diese Mechaniken versteht, erkennt, warum manche Konzepte aktuell unter Druck geraten – und warum andere, trotz höherer Preise oder klarer Haltung, Vertrauen halten oder sogar aufbauen.
Der Kern
Die Gastronomie stirbt nicht an Preisen.
Nicht an Kosten.
Nicht an Gesetzen.
Sie stirbt dort, wo Preis, Qualität und Haltung auseinanderlaufen.
Vertrauen kann nicht subventioniert werden.
Nicht erklären.
Nicht bewerben.
Es entsteht dort,
wo Gäste sagen können:
Das ist fair.
Das bekomme ich zu Hause nicht hin – oder will es nicht.
Und dafür zahle ich gern.
Wichtig: Märkte kippen nicht durch Fehler, sondern durch Verschiebungen von Erwartungen.
Der leise Tod der Gastronomie ist kein Einzelfall und kein Unfall.
Er ist die Folge von Wahrnehmungsverschiebungen, die lange ignoriert wurden.