Absicherungslogik: Der unsichtbare Bias hinter vielen Entscheidungen
In Organisationen steuert oft nicht der Nutzen die Entscheidung,
Wir sprechen hier von einem meist unbewusster Reflex: dem Wunsch, keinen Fehler zu machen. Je weiter jemand innerlich vom Unternehmertum entfernt ist, desto stärker übernimmt dieser Reflex die Kontrolle.
Dieser Bias gehört zu den meistübersehenen Mustern im Geschäftsleben. Er wirkt leise, tritt in fast jedem Gespräch auf und beeinflusst Entscheidungen, ohne dass es jemand merkt. Für Vertrieb, Beratung und strategische Planung ist er zentral – nicht nur, um ihn bei anderen zu erkennen, sondern auch, um selbst nicht in ihn hineinzurutschen. Er richtet sich gegen niemanden, er entsteht automatisch, sobald Menschen in Strukturen entscheiden.
Die sicherste Lösung schlägt die stärkste
Sobald Menschen in Systemen entscheiden, verschiebt sich ihr Fokus. Der Blick richtet sich weniger auf das Ergebnis und stärker auf die Frage, wie angreifbar eine Entscheidung ist. Die Option mit der geringsten Fallhöhe gewinnt – nicht zwingend die mit dem größten Nutzen.
Diese Logik läuft im Hintergrund und beeinflusst Entscheidungen selbst dann, wenn alle Beteiligten überzeugt sind, rein rational zu entscheiden.
Was Entscheidungen in Organisationen formt
a) Verlustschmerz dominiert
Ein Fehler zieht mehr Aufmerksamkeit auf sich als ein Erfolg. Ein sichtbarer Fehlgriff kann Karrieren schädigen – ein guter Treffer baut sie selten im gleichen Maß auf.
Diese Asymmetrie drückt Entscheidungen in Richtung Vorsicht.
b) Normen als Schutzschild
Sobald eine Entscheidung auf Verfahren, Marktstandards oder Gremien abgestützt ist, gilt sie als sicher.
Der Satz „Ich habe mich an die Vorgaben gehalten“ schützt zuverlässig – und gibt etablierten Lösungen einen strukturellen Vorteil.
c) Verantwortung verteilt sich
Je mehr Menschen beteiligt sind, desto weniger Ownership bleibt beim Einzelnen.
Wenn niemand allein verantwortlich ist, sinkt die Bereitschaft, etwas Neues zu wagen. Systeme dämpfen Mut.
Entscheidungen werden nicht optimiert
Angestellte entscheiden in einem Umfeld, das ihnen nicht gehört, dessen Konsequenzen sie aber spüren. Das verstärkt die Tendenz, Optionen zu wählen, die intern nicht provozieren, politisch glattlaufen und mit wenig Erklärarbeit verbunden sind.
Objektiv stärkere Lösungen verlieren, wenn sie subjektiv riskanter wirken.
Es gewinnt nicht die beste Option, sondern die, die sich am stabilsten verteidigen lässt.
anderes Spielfeld, andere Logik
Sobald Menschen eigenes Risiko tragen, wandert der Blick zurück zum Ergebnis. Eigentümer entscheiden anders:
- deutlicher Fokus auf Wirkung
- höheres Tempo
- klare wirtschaftliche Abwägungen
- weniger politische Absicherung
Die Entscheidung verschiebt sich von: „Was könnte Ärger machen?“ zu „Was bringt uns weiter?“
A-Mitarbeiter, B-Mitarbeiter, C-Mitarbeiter
A-Mitarbeiter:
höhere Eigenmotivation, mehr Verantwortung, geringere Angst vor Fehlern. Der Bias ist schwächer, aber nicht ausgeschaltet.
B- und C-Mitarbeiter:
stärker geprägt durch Absicherung, geringere Risikotoleranz, höhere Sensibilität für Kritik. Der Bias wirkt intensiver.
Selbst A-Player rutschen in defensive Muster, wenn das System Fehler hart sanktioniert oder politische Spannungen hoch sind.
Konzerne: der Bias wird maximal
Mit zunehmender Unternehmensgröße wächst die Distanz zwischen Entscheider und Ergebnis.
Politische Ebenen, interne Konkurrenz, komplizierte Strukturen – alles verstärkt Absicherung.
Marktführer, große Marken und „bewährte Lösungen“ erhalten strukturellen Vorzug, nicht aus fachlicher Überlegenheit, sondern aus Sicherheitsgründen.
Innovation verliert gegen Vermeidung von Fallhöhe.
Politik: der Extremfall
Politische Systeme potenzieren das Muster.
Hohe Sichtbarkeit, mediales Echo, Wahlzyklen und moralische Bewertung erzeugen eine Umgebung, in der ein Fehltritt gefährlicher ist als ein verpasster Erfolg.
Entscheidungen folgen daher vier Leitlinien:
- Schaden begrenzen
- moralischen Anschluss erhalten
- Verfahren einhalten
- symbolische Wirkung erzeugen
Erst danach zählt fachliche Qualität.
Konsequenzen für die operative Umsetzung
A) Verkauf und Beratung bei Angestellten:
- Nutzen klar aussprechen
- interne Verteidigungsargumente mitliefern
- politische Fallhöhe reduzieren
- „Kann man problemlos weiterleiten“-Struktur schaffen
B) Arbeit mit Eigentümern:
- klare unternehmerische Logik
- Zeitgewinn, ROI, Wirkung
- direkte Entscheidungsführung
C) Arbeit mit Konzernen:
- Risikoabsicherung
- Compliance-Konformität
- dokumentierbare Argumente
- Abteilungsneutralität
D) Arbeit mit Politik:
- reputationspsychologische Lesbarkeit
- moralische Anschlussfähigkeit
- medienfeste Formulierungen
- symbolische Wirkung
Lernpotenzial: Muster erkennen und steuern
A) Frühzeichen im Gespräch
- starkes Festhalten an Vorgaben
- übermäßige Risikoauflistung
- ausgeprägter Wunsch nach Absicherung
- Orientierung an Marktführern
Sobald diese Muster auftauchen, wechselt der Modus: nicht überzeugen, sondern absichern.
B) Eigene blinde Flecken vermeiden
- sichere Optionen bevorzugen
- klare Positionen meiden
- Tempo reduzieren
Wer das erkennt, bleibt wirksamer.
C) Steuerung im Verkaufsgespräch
- klare, weiterleitbare Argumente
- sichtbare Risikoabsicherung
- politisch reibungsfreie Begründungen
- Genehmigungsfreundlichkeit
D) Steuerung im eigenen Denken
Eine Frage hält Entscheidungen stabil:
„Treffe ich das aus Überzeugung – oder aus Schutz?“
Die beste Lösung gewinnt nur dort, wo echtes Ownership, oher Verantwortungsdenken vorhanden ist. In allen anderen Systemen gewinnt die Option, die am wenigsten angreifbar ist.
FAQ
Absicherungslogik beschreibt ein Entscheidungsverhalten, bei dem Menschen in Organisationen nicht die stärkste Lösung wählen, sondern die mit der geringsten Fallhöhe. Sie entsteht automatisch durch Risikoempfinden, Normdruck und verteilte Verantwortung.
Im B2B entscheiden Angestellte in Systemen, die ihnen nicht gehören. Sie tragen persönliche Konsequenzen, aber nicht den Unternehmensgewinn. Das verschiebt den Fokus von Nutzen hin zu Absicherung.
Eigentümer und Selbstständige. Sie tragen eigenes Risiko und folgen daher stärker der Frage, was wirklich weiterbringt. Der Bias wirkt aber bei Angestellten – selbst bei A-Mitarbeitern – deutlich stärker.
Je größer die Organisation, desto stärker wirken Politik, Verfahren und Verantwortungsdiffusion. Mut sinkt, Absicherung steigt. Marktführer und etablierte Anbieter werden bevorzugt, selbst wenn bessere Alternativen existieren.
Eine große. Politische Entscheidungen unterliegen hoher öffentlicher Beobachtung. Das erhöht die Fallhöhe und verstärkt risikomindernde Entscheidungen. Wirkung tritt erst nach Absicherung, Moral, Verfahren und Symbolik in den Vordergrund.
Durch klare, weiterleitbare Argumente, sichtbare Risikoabsicherung, genehmigungsfreundliche Angebote und Begründungen, die politische Fallhöhe reduzieren.
Anzeichen: man meidet Tempo, bevorzugt „unkritische“ Optionen oder formuliert zu defensiv. Ein kurzer Selbstcheck hilft: „Treffe ich diese Entscheidung aus Überzeugung oder aus Schutz?“